梦芭莎一个创业不到4年的网站，年销售额已经突破了一亿元，他们是怎么样创立这个品牌的？他们曾经遇到过什么样的困惑？他们又是如何突破困难并赢得市场的？

据说国内半边天一年人均消费1.7- 1.8个胸罩，城市消费群是这个数字的2- 3倍。如此，对于去年销售额做到1亿元的梦芭莎来说，创始人李曙东和佘欣承更乐意保持创业心态来做女性内衣这门生意。让手中的产品快速流转起来，成了这个“小本起家”的内衣B2C品牌的看家本领。

老友创业记

“跟很多B2C品牌创始人的IT业背景出身不同，我们两个之前的经验偏向市场、营销这一方面的。”梦芭莎C EO李曙东说道。

1997年，还是美术学院三年级学生的李曙东就创立了自己的公司，代理贝塔斯曼在华南区的广告推广，认识了时任贝塔斯曼总经理的佘欣承。李佘二人一见如故，并曾几度潜身当时仍是“蓝海”的电子商务领域合作创业，但终因团队或环境因素以失败告终。

直到2006年，已经“转会”麦考林负责电子商务拓展的佘欣承，与李曙东再次重商创业大计。此时，麦考林短时间内增长率超30倍的现实让佘欣承感觉到“电子商务有戏”，具体到销售的商品品类，两人也很快就达成共识———内衣。李曙东曾为数个线下的女性内衣品牌做过营销策划，了解到珠三角“内衣供应链成熟，工艺到家”，此外，在美国维多利亚的秘密、J.Crew等品牌也提供了很好的“传统转线上”的样本。

于是，佘欣承与李曙东创办了广州摩拉网络科技有限公司，与此同时，主销女性内衣的“梦芭莎”网站正式上线。30万元的创业资金很快花完，后续的难题接踵而至。

首先是产品的定位。李曙东认为，如果把内衣做成像衬衣那样的标准化产品，不免会很快与线下品牌“贴身肉搏”，陷入价格战；但做定制化产品，人群又过于狭窄。“传统品牌的一般做法都是按照花边颜色做产品系列的规划，我们按照体型等要素来做规划，让消费者在网站上尽快找到她所需要的产品。”李曙东说。

为此，李曙东按年龄、体型以及职业将目标消费人群细分，“在杯型设计分类分很多，3/4杯、1/2杯、薄杯、厚杯等等，而花边、花型设计则要与年龄层及职业做匹配。”这一策略带来的直接好处是，能有效控制成本：产品规划做得越细，退换货率就会降到更低的程度，而基于销售的表现对库存也能更精准控制。

一番规划之后，李曙东带着产品目录开始辗转于珠三角的内衣加工厂做采购。由于资金有限，每个品类只有二三十件的采购量，让代工厂并不情愿为梦芭莎专门贴牌生产。

因此，梦芭莎一开始采取了电子邮购（D M ）行业常用的“湿测”方式，即先做小规模采购以作备货，以满足尽快发货的要求不致于破坏顾客体验。“因为顾客体验很重要，所以收到电话或者网络订单之后希望尽快发货”。

李曙东之前做过内衣消费者访谈上百场，积累了不少潜在客户的数据，这成了梦芭莎的第一批D M受众。“一般来说，邮购模式的新顾客订购率会是发行数量的2%，但第一次测试效果达到5%以上。”李曙东回忆说。李曙东介绍说，通过不断将目录顾客往网站“引流”，目前梦芭莎从原来电话订购70%的比例扭转为80%的顾客通过网站下订单。

通过“湿测”建立的模型以及经验判断的不断修正，梦芭莎的生意慢慢有了起色。近两年的运转之后梦芭莎迎来金沙江和崇德的首轮投资，办公室从广州美院的教师楼出租屋搬到明亮的新办公室，还搭建了一套“很小的物流和系统构架”。

先做“蕾丝控”

由于是小本经营，李曙东和佘欣承自公司创立初始就定下铁律：绝不做亏本的事情。“我们不能跟大公司一样有几千万的初始投入，再熬个七八年的亏本培育阶段。”李曙东说。

因此，内功的修炼仍在于控制成本。“让顾客的意见直接反馈到设计和生产当中，减少供应链环节是核心，因为产销偏差少了，成本就降低了。”驻扎在上海的佘欣承在电话里告诉记者。电子商务销售的直销模式由于缺乏经销商一环，让生产出来的产品能快速流转起来以减少库存，“做到既不积压又不缺货”，成了梦芭莎的必修功课。

“做产品更多就是做规划策略，”梦芭莎成立初便开始组建自己的设计师团队。珠三角的内衣代工方在工艺上显然不成问题，但对花边等“决定产品调性”的要素则交由梦芭莎自己的设计团队做决策。“内衣的调性跟花边的设计感觉很有关系。为什么我们看有些地方的货一看就是某地风格的，就因为这些东西原料花边都是比较次的。风格就是花边。”李曙东说。

一般而言，梦芭莎会提前一年的时间对来年的产品做好规划，以便后续运营中为产品销售提供优化改进的空间。这一优化指的便是不间断的“8-24”小时测试销售反应的过程。

“以胸罩为例，就是下围、罩杯和颜色三个要素，一款产品可以是64款不同型号、颜色的组合，在这个组合当中仅就颜色而言，红色和黑色的生产比例要如何调配？不同码数又要有怎样的生产安排？如果是计划推出100款产品，那不同型号、颜色（简称sku）加起来多得吓人。”佘欣承向记者介绍说，每轮新品“上架”的过程，都要经过8-24小时的测试订单的反应，结合梦芭莎之前的数据积累判断出具参考数据，而后端的库存和代工订单随之跟进。

不过，佘欣承也认为，产品控制是个很精妙的过程，他们仍在探索更好的办法。

语言专业出身的佘欣承打了这样一个比喻：语言之间中英文语义传递最高可达82%，但只能有效传递60%。而对于梦芭莎来说，提前一年规划的产品如果有100款，那么到最后真正成为畅销的只有20款，其余的80款都要迅速“喊卡”。

再做“通路品牌”

“电子商务生意要做得更大。”在内衣生意做得有声有色的同时，佘欣承和李曙东明白电子商务的秘诀之一在于规模取胜。

自去年开始，顾客发现梦芭莎开始销售家居服、泳装、鞋子、包和饰品等其他品类。“内衣单款服装卖得最好的可以到几十万件。”李曙东说。梦芭莎作为通路品牌的转化效益已经开始显现。

然而，以内衣作为切口的梦芭莎即便成为一个通路品牌，其在产品品类上的拓展也并非“所向披靡”，比如职业套装的开发。就在接受记者采访时的几天前，若缇诗这一新的独立品牌网站正式上线“开卖”，“若缇诗是做比较高档的职业女装，但梦芭莎一直走休闲为主的。”佘欣承告诉记者以新品牌销售职业女装的理由。当然，若缇诗的独立网站在初期通过梦芭莎网站而来的“客流贡献”不少。

不久前金沙江创投对梦芭莎第二轮融资2000万美元的消息传出，对此佘和李的“花钱计划”除了安排在扩大库存外，为IT系统优化也列出一笔不小的开支。梦芭莎2009年的销售额就实现了1亿元，增长速度为350%。如何将这一喜人业绩背后的“销售经验”化为“系统知识”，正是李和佘眼下着手解决的问题。

第三只眼

网络渠道+买手模式起步，更看好内衣的高端时尚化

点评嘉宾：经纬中国资深投资经理　张长军

当下，电子商务的火热为各行各业都提供了机会，内衣也不例外，但需要注意的是，互联网上的消费人群整体比线下年轻，在消费能力和对内衣的诉求上都存在着差异，因此如果创业项目本身的定位与互联网的主流消费者偏差甚大，则即便是选择起步投入较小的线上渠道也未必可行。

另一方面，在生产环节上，如果选择轻资产运作，尽管起步难度更小，供应链反应快，但产品的差异性有限，品质控制也难以达到高水平。而如果是纵向一体化整合的企业，尽管难度高，投入大，风险大，但如果做得好，能逐渐形成自己的风格和品牌，就能拥有一定的忠实用户。

在整个内衣行业内，我个人更看好两个细分方向：1）在传统内衣的基础上对面料裁剪设计和功能性诉求有所突破，在中高价位上仍能服务于较大规模人群的产品和品牌；2）时尚时装化的高端内衣产品和品牌。从国外的成功案例中可以看出，类似CK、V ictoria’s Secret等品牌已经完全时装化，因此才能获得远远超过普通传统内衣的溢价。

2010年5月，女性内衣市场前十位品牌市场综合占有率合计为66.1%。爱慕以11.81%的市场综合占有率位居榜首；曼妮芬、安莉芳、黛安芬的市场综合占有率分别为9.47%、8.96%和8.92%，分列第二至第四位；古今、华歌尔和欧迪芬位居第五至第七位；第八至第十位品牌依次是桑扶兰、婷美和芬狄诗，市场综合占有率均不到5%。

创业ID

经营品牌：梦芭莎

公司：广州摩拉网络科技有限公司

创立年份：2006年

创始人：佘欣承　李曙东

融资记录：首轮由崇德投资融资200万，第二轮由金沙江创投及崇德投资融资2000万美元

销售额：2009年破亿元

利润率：毛利率50%以上